领袖培育的空白

　　许多印度民间组织过分依赖于单个领袖（往往是创始人）。最近布里吉斯潘集团（Bridgespan Group）对250家民间组织作了调查，据我们所知，这是印度第一个民间组织领袖定量研究，研究结果表明创始人主导深入人心。创始人仍现身于于88%二十年前启动的民间组织，并在四分之一以上的民间组织中担任领袖（充当“创始人-领袖”）。创始人涉足启动于11至20年之间的99%的民间组织。然而，这些创始人-领袖并未常常考虑到后继者；受访民间组织的50%没有任何妥当的继承计划，70%以上的民间组织缺乏继承计划，即使其最高层领袖也是如此。

　　我们深入考察了刊载于《斯坦福社会创新评论》“为何印度非营利组织的专家成比例增加？”一文中的案例，重点考察了20个组织，这些组织的影响力波及数百万人。

　　犹如Mehtas，一些创立民间组织已达一、二十年的开拓型社会企业家开始放弃自己在该组织的金字塔顶位置。那些正在考虑交接问题，或者最近已在进行交接的领导人包括：Madhu Dasa，放弃了在Madhu Dasa的CEO职务，该组织是他于2000年6月创立的；Dipak Basu，于2005年创立了Anudip，最近引入了一个执行长，开始管理该组织的日常事务。

　　Matthew Spacie，于1999年创立了神奇巴士（Magic Bus），花了数年时间引入了一个接班人，并于2016年聘用Jayant Rastogi为CEO；Vishal Talreja，与其他15个人一起于1999年创立了“做一个梦”（Dream a Dream），并继续担任执行长的职务，但对该组织进行了部分重构，因此他可以放弃部分决策权。

　　即使一些民间组织创始人的任期很长，但变动的节奏在未来很可能会加速。未来一代领袖不久会填补空缺。但据我们对50多位继任者的访谈，他们对此并没有心理准备。超过一半的受访组织，对于最高层领导不在的情况下某人可以有效引领该组织缺乏信心。

　　印度民间组织未能重视培养领袖的证据：

　　民间组织无论在时间上还是资源上，都没有投资于未来领袖的重点计划。53%的受访主管并不认为其组织有能力培养有效的领袖。

　　民间组织缺乏追踪高层领导绩效，并提供结构化反馈的机制。仅有一半多的受访民间组织明确了其高层领导职位的角色和目标；监控高层领导绩效的组织不到40%。因此，领袖没有机会了解和应对其能力上的欠缺。

　　民间组织的从业人员缺乏成长的机会，只有54%的民间组织提供非正式的辅导和指导。此外，超过60%的民间组织对印度屈指可数的外部领导力培训项目一无所知。

　　由此产生的结果是，印度民间组织缺乏能够给予高层开拓者以支持，并在其离职后填补空缺的本土领袖的后备力量。这一结果威胁到这些组织维系和扩大影响力的能力。流入社会部门的资金在逐渐上升，这是由个人慈善和企业社会责任捐赠增加所推动的。资助者和民间组织本身要求有更好的、更大的成就。如果印度的民间组织希望大踏步迈向如下的雄伟目标，如提供平等的医疗服务，确保高质量的儿童教育，以及提供安全饮水系统和基本卫生设施，那么它们必须面对如下无懈可击的事实：卓越的组织依靠的是卓越的领导——它们需要培育更多本土领袖。（待续）

　　译自https://ssir.org/articles/entry/ngo_leadership_development_in_india