在实际经营社会创业育成计划的过程中，大众或是同领域的实践者常因好奇而对我们提出许多有趣的问题，以下我们将以社企流iLab 的经验，回复民众对社会创业育成最常见的疑问。

　　为什么需要「早期社会创业育成」的存在？

　　「早期社会创业育成的主要任务，就是提供有志的创业者能安心『测试解方』、『验证市场』的机会与资源」

　　许多人疑问，为什么社企流会投入市场上没有人在从事的「早期」社会创业育成工作，更好奇这与一般的育成计划有何不同。事实上，就如同个人财务需要「开源」，创造社会进步与改变也同等需要「开源」。

　　正因为创新的社会解决方案绝不是一蹴可几，往往需经历长时间的琢磨与资源投入，社企流认为与其等待那百年难见的奇才祖克柏，不如着手培养千千万万的可造之材。

　　现前台湾的社企发展尚在婴幼儿阶段，社企新创对于一般的创投或育成机构而言一点吸引力也没有，总被认为商业模式不成熟或被当作是「佛心来着」的赔钱货。早期社会创业育成的存在，便是为了填补这个阶段的资源空缺，扮演开源的角色，提供社会创业者安心「测试解方」、「验证市场接受度」的机会。相信唯有不断提供舞台与切合需求的资源，才有更高的机率培养出能有效解决社会议题且具商业永续性的影响力企业。

　　育成资源从哪来？未来能从培育组织那里收到财务回馈吗？

　　「目前尚未能从培育组织收到财务回馈，但我们乐观认为，倘若有更多专业背景的创业者投入，建立更具普遍性、打破地域限制的解方，建构自给自足永续的育成中介组织将指日可待。」

　　综观各国，多数的社会创业育成组织多以非营利型态经营，主要是因为目前难以单纯透过与旗下培育单位股权交换的形式来永续经营，加上育成计划有赖众多知识专业人才的投入，相应付出的时间、财务成本十分庞大，因此需长期仰赖政府或是企业大型基金会定期的输血，才能顺利运作。

　　社企流的经验则相对特殊，是少数以公司型态运作的单位，我们设计完整的育成计划并在市场上寻求企业合作，很幸运地一路获得各方资源走到了第三年，但如何永续获取资源投入能力建置的育成领域，仍是团队内部需审慎思考的面向。

　　至于早期社会创业育成单位是否有办法在不久的将来建立有效的财务回馈机制，从所培育的社会创业者中获取收益？这答案暂不可测，也很遗憾地必须承认，目前台湾尚离这理想很遥远，因为社会企业多以解决在地议题为核心，市场、受众有其局限性，但我们对未来抱持乐观态度，倘若未来有更多的人才愿意把眼光放远，寻求更具普遍性、不被地域所限制的解决方案（如：节能、环保等议题），发展前景仍指日可待，诸如社企流这类的中介组织也有望采取更永续的方式持续驱动改变的力量。

　　关于育成机制的设计，有什么心得？

　　推动社会创业育成，就像同时在社企流内部进行「微型创业」一样，其中所涵盖的范畴、牵引到的利害关系人远远超越最初的预期。由于社企流算是产业中的先行者，许多机制没有办法一步到位，有赖使用者的回馈以及前线的经验累积来持续改善机制，可说是「永远的测试版」。我们也发现，最好的自我强化方式就是从实践中学习，用同理心与创业者近身合作、倾听需求，更能收育成之效。

　　此外，由于资源有限，育成机制设计往往涉及无数的取舍，再再考验执行团队能否依据自身能力与资源，调配出能创造最大影响力的计划。以下列出几点社企流内部曾激辩过的问题，也期待抛砖引玉，促进更多实务经验上的交流。

　　1. 要针对团队还是创业家个人做培训？

　　社企流iLab 延续英国UnLtd 血统，从第一届至今皆秉持「培育创业者个人」的原则。之所以有此坚持，在于我们想第一线培育组织领导人，让投入的资源能够直接影响其组织发展策略，并同时创造「创业者对创业者（Peer to Peer）」紧密的交流与共学机会。然而，其缺点在于无法对创业团队中的其他伙伴给予直接的协助。

　　另一种目前较常见的主流作法，是针对「整个团队」的育成计划，邀请团队进驻空间，不定期提供咨询与课程，培育团队可依据需求自由派出成员参与，因此新创团队大多将之视为员工培训的资源，虽然能收员工培训之效，但因为参与者来来去去，育成团队难以深入累积针对各团队的

　　2. 是否培育特定主题的创业者？

　　大多数的育成加速器会针对特定产业的新创进行培训，而目前欧美也出现许多针对特定议题的社会育成计划，优点在于育成单位可以结合相关议题或产业单位，建构「一条龙」的完整生态系统。

　　在社企流iLab 第一届，我们也采取相同策略，招募改善农业环境、提供弱势就业机会为主题的创业者，优点是在协助创业者的同时，育成团队本身也能深入累积产业知识，但缺点在于易将众多有潜力但不符合议题的社会创业者排除在外。考虑台湾目前的培育需求，我们从第二届开始取消议题限制，开放各种潜力创业者申请。

　　3. 如何筛选合适的社会创业者？

　　为使有限资源发挥最大影响力，选出「对的人」对于社会创业育成组织而言是最为关键的任务，育成组织须先依据使命目标、可支配资源，设定「理想中合作创业者的样貌」，举凡申请者人格特质、职涯背景、创业主题的发展潜力、团队成员组成都是需考虑的重点，更要搭配能有效彰显创业者特质、潜力的甄选流程，再再考验着执行团队的经验与识人能力。

　　以社企流iLab育成经验而言，两项奖励项目「Try It 创意试验」与「Do It 创意行动」所采取的甄选流程截然不同。「Try It 创意试验」甄选主要逻辑为大范围地开放有志之士参与，在授予社会创业应用工具后，透过验证期数个「检核点（Checkpoint）」来观察申请者与社会创业提案本身是否具备发展潜能；「Do It 创意试验」培育对象则为已过市场验证阶段、开始大幅拓展市场的社会创业者，因此育成团队得以透过更多信息来做决策，像是以Social Impact Gap 来测试该团队对于欲解决社会议题的认知深度，透过营运财报来理解团队营运情况，以及深度团队探访与面试来了解创业者的人格特质与潜能。

　　4. 执行团队与外部导师网络孰轻孰重？如何分工？

　　以我们的经验，执行团队虽不用像导师们拥有坚实的产业经验，但着实扮演着「资源管理」、「需求辨识」、「引导催化」3种关键角色，除了要以慧眼物识潜力创业者、将手中资源做最适化配置外，还需辨识创业者的需求，将之「转译」后传达给外部导师，让创业者的需求被解决，也同时将导师的专业价值最大化。

　　遇到在创业旅途中迷路的创业者，执行团队则要变身「催化剂」，以引导而非指导的方式带领创业者看见自身盲点、催化其成长。

　　外部导师通常涉入的程度不一，因此主要任务通常是响应执行团队提出的需求，不多做其他参与。但如有较积极投入的导师，执行团队可望善用其专业来提升整体团队的能力，逐步建置可重复使用的育成系统（如：课程模块、人脉网络）。（任真摘）