障碍3：民间组织缺少培养领袖的流程、方法和实践。尽管工作经验可能是无敌的，创始人-领袖并未有系统的计划，以确保它们可以满足发展之需要。他们也没有以培育领导力知识和技能的正式程序来补充这些经验。目前缺乏系统性的领袖培育，其潜在原因在于：资源不足、意识淡薄和重点不明。

　　关键步骤

　　民间组织需要为高潜能人才提供量身定制的机会，让领导力培养成为一种日常习惯。成功培育内生性领袖的创始人-领袖必须成功做好如下三件事：跟踪和评估二线主管和管理者的绩效和潜力；提供建设性的反馈；以及提供契合每个个体发展需要的学习机会。这些组织知道，当这类任务织入正式的流程，领袖培育会运作得更有效，这将有助于建构一种持续学习、不断完善的文化。

　　然而，尽管绝大多数受访者认为，领袖培育对未来的成功至关重要，但一半多受访者承认，他们无法在自己的层级中举荐人才——这是对人类潜能的异乎寻常的浪费。一个显著特例是称作MAD（Make A Difference,有所改变）的民间组织。

　　始于2006年，MAD动员了4250名青年领袖，来为23个城市中的大约3400名每年住在庇护所的儿童谋求更好的结果。MAD的全方位干预包括学业支持、生活技能、情感健康和过渡准备。

　　2004年，MAD转向了一种双重领袖模式，该年外部顾问Rizwan Tayabali成为了创始人Jithin Nedumala的联合CEO。两位CEO一起为MAD定下了合作与学习的基调。MAD的二线管理者由部长所构成（类似于部门负责人），他们扮演着核心决策团队和下一个层级——地区管理者的指导者之角色。

　　期望部长像CEO般思考，并鼓励地区管理者像部长那样思考。核心逻辑是：使人们超越其职能角色来看待问题，为组织的成效承担更多的责任。例如，管好收入流不只是财务组的问题。Tayabali认为，“我们每个人都得对资金的流入流出尽责。”

　　MAD制定了一套明确的、低成本措施，来帮助部长培育领导技能，包括：

　　能力规划会议：每年一次，部长分别与Tayabali见面，讨论其人生目标，以及为社会领域做贡献的长期抱负。然后，他们努力回顾，确定这些部长可以在MAD获得哪些技能和经验，来实现其人生梦想。

　　能力日：一季度一次，每个部长做一次TED式演讲，题目如“孩子们的学习方式”或“庇护所的照顾措施”。演讲是通过“脸书”向整个组织直播的。好处有两端：部长们建构了各个主题的专业知识，而组织扩展了相关问题的集体知识。

　　文化聚会：每周二下午5点，全体部长参加集体活动，挨个就下面四个领域发表演讲：通过知识分享培育能力；如何促进团队凝聚力；个人目标反思；以及如何促进组织文化。

　　外部学习：每年一次，MAD会邀请外部伙伴，举办部长个人发展双日研讨会。鉴于资助外部学习的资金有限，该组织放宽了人们有志在Coursera或 +Acumen等平台进修技能培训课程的时间，直到历时数年的兼职MBA课程。作为回报，进修者与本组织的其他人分享所学知识，以强化一种持续发展的文化。

　　MAD已见证了这些措施的效果：决策变得更有效率，围绕目标的结盟更加清晰。由此，Tayabali和Nedumala将领袖培训实践推向整个组织——推向了地区和城市管理者，乃至其扩展的青年领袖网络。

　　资助机构如何给予帮助

　　这种领袖培育创新来说，无论微笑基金会、Janaagraha, MAD，还是其他的民间组织都无法充分赋权于其下一轮领袖，以实现开拓性创始人本身的转型。创始人扮演着一个关键的角色，尤其围绕着支持受助机构，建构围绕着领袖的生态系统。然而，不到30%的民间组织报告，资助机构介入了其领袖培育活动，超过50%的受访者说，其组织在过去两年里没有获得任何培育领袖的资助。

　　如印度社会创投伙伴（Social Venture Partners India）CEO Aparna Sanjay所承认的，“即使大型资助机构也坚持只资助项目。我们都需要对组织培育做更多的战略投资……但这种情况少之又少。”

　　资助机构关注具体、有形的结果是可以理解的；我们都希望目睹社会变革投资有益于各方。但当资助机构不愿将影响力和资源投资于“日常开销”等一般运作支持，如领袖培育，它们也就削弱了可以长久维系和扩大民间组织的进程。

　　资助机构在帮助民间组织创始人-领袖培育自家领袖方面，可以大有作为。作为起步，它们可以通过提供财力资源和知识来帮助受助机构培育其领袖的后备力量。这意味着培育领导能力得先付出一定代价——理想的境界是通过不受限制的资助或与受助者的特殊需求相契合的能力建设投资。它们也可以给予受助机构一定的激励，如包含用于领袖培育的一些特殊要求。

　　金钱有助于催化培育有效领导力的各种尝试，知识也是如此。资助机构在将民间组织与相关的知识相连接中同样扮演着关键角色，无论是借助社会创投伙伴等正式网络，还是通过直接推荐领袖与筹资等领域中的外部专家。

　　然而，仅仅关注个别民间组织资助机构是不够的。面临的挑战十分巨大，迫切需要众多资助机构通过给予整个社会部门的支持，以及明确表达一种激励行动的价值主张，来帮助建构印度领袖培育的整个生态系统。

　　资助机构可以致力于发展与印度民间组织高层领袖（尤其是创始人-领袖）的特定需求相契合的外部培训项目，从而与许多项目所采取的更宽泛路径形成对比。资助机构也可以开发类似于+Acumen计划的资源，该计划启动于2012年，以一系列免费或低成本的在线课程为特色，这些课程涵盖了如何培育适应型领袖和如何讲故事等专题。

　　同样重要的是，资助机构可以形成培育本土领袖的案例，并在整个社会部门开展交流。关键的第一步是建立证据基础（案例和数据），以引起人们对领袖培育投资“回报”的关注。他们也可以传播培育下一代领袖的必要性和迫切性。

　　培育领袖后备力量的路径

　　印度的民间组织和资助机构逐渐认识到，没有一个创始人，不管如何具有开拓精神，可以与成长中的组织之需求同步。越来越多的开拓性创始人见证了如下的事实，随着组织的升级，组织的复杂性及需要解决的各种问题也随之增加，这对任何为组织导航的单个领袖来说都是一个重大挑战。然而，在大多数组织中，这种认识还未转变为行动。

　　由于民间组织和资助机构还未充分解决培育领袖的挑战和制约，产生的结果往往是类似的：开拓性创始人承担了大部分决策的责任，没有精心培育强有力的第二梯队。由此，民间组织领袖的下一代对于扩大该部门的成就，克服印度这个国家所面临的挑战，还准备不足，也就是说，缺乏争取长期成功的战略方案。

　　要迈步前进，社会部门需要做两件事：其一、思维方式的转变，即将领袖培育放在优先地位；其二、所有利益相关者的齐心协力。微笑基金会、Janaagraha和MAD的开拓性创始人提供了从内部培育下一代领袖的实际的、真实世界的路径。但他们的想法和洞见只是起点，而非其他民间组织应当教条式地遵循的蓝本。归根结底，这取决于每个组织及其创始人探索和检验哪些东西真正起作用，并发明其自身的培育明日领袖的最佳实践。（续完）

　　译自https://ssir.org/articles/entry/ngo_leadership_development_in_india