要素1：催化性领导力

　　持续创新的组织，拥有赋权于各个团队以突破现有条件的束缚，即使他们描述出了博弈要素的边界的各级领导——管理层和执行层。他们明白，当创新的需要和空间获得清晰的界定，又鼓励员工们去创造和探索，创新就会层出不穷。巧妙把握确定因素与创意可能之间的张力，既具挑战性，又至关重要——超过一半的被调查者将坚定的领导力列为6大创新要素之首。

　　催化创新的领导力

　　设定一个鼓舞人心的愿景

　　明确关注的问题和结果，然后给予人们在此边界内创新的广泛行动自由

　　将其他人可以效法的行为模式化

　　杰弗里斯确信，“更高成就”（High Achievement）将数据作为闪光灯，以照亮创新和完善的机遇。该组织的85名员工定期考察11项关键绩效指标，包括学生的每日平均出勤率和当前学业表现。这些关键绩效指标框定了组织内一线员工和主管双周讨论的内容，起到了指导决策的作用。

　　杰弗里斯及其领导团队，包括项目主管Mike Di Marco，给予同事明确的指标，藉此项目模式得以“固定”下来，但留有实验和改编的“弹性”。例如，为了保持主要内容的一致性，“更高成就”采用了一种固定的，教职员工不能随意改变的标准课程。但在添加补充材料方面留有一定的弹性，只要他们与标准保持一致，并符合学生发展准则。

　　杰弗里斯说道，“对这种新方法，无需长篇大论，她能够证明的是，这个想法属于‘弹性’范畴，这是支撑新方法的数据——于是，创新就发生了，我们打算检验一下这种新方法，如果上学率回升，我们将试着用于其他地方。”

　　当数据证明了这一点，杰弗里斯会问同事一些具有挑战性的问题，以激励他们从大处着眼，如“为了让我们80%的中学生进入择优入学、成绩优异的高中，我们该采取怎样的措施？”当她目睹运作效果甚佳的某种新东西的闪光，她会“冲天大叫，以让大家都能听到赞扬声。”随机控制试验证明，“更高成就”项目给孩子带来的收获等同于多上了48天数学课和30天阅读课。

　　当着手催化创新努力后，杰弗里斯认为，“提升文化，是我的首要职责。”我们对此深表赞同。众多学术文献和大量的调查证明，文化是创新的核心要素。通过自身的行为，旨在创新的领袖，可以并应该打造组织文化，这是令创新绵延不绝的第二个关键要素。

　　要素2：好奇文化

　　谷歌董事会主席埃里克·斯密特说道，要创新，“你必须拥有特定的文化——而且你必须行之得当。”一般来说，“恰当的”创新文化是由好奇心激活的。创新型组织始于通过提问来寻找某种新东西，“如果……将会怎样”，或带点颠覆意味，“为何不……”。如艾伦·韦伯在《经验规则》一书中描述的，“好的提问激发好的答案。”提问是学问之门径，学问常常可以引发变革。好奇文化鼓励员工反思其习以为常的假定，重新校准什么是可行的，重新憧憬更美好的未来。

　　拥有好奇文化的组织

　　培育沟通、协作和信任

　　鼓励批判性思维和争论

　　对自身物理空间的反思

　　2005年成立的旧金山Kiva网，创建了全球第一个最大的非营利小额担保贷款平台。Kiva利用众筹，来为93个国家中那些希望谋求更美好未来，却不为传统金融体系所待见的人提供无息小额贷款。

　　一开始，Kiva的两位创始人，普丽玛尔·莎哈（Premal Shah）和马特·弗兰纳雷（Matt Flannery）就为“海星”设计概念的框架所吸引，在这个设计框架中，该组织是由相对独立自主的人所组成，这些人对其工作和整个Kiva拥有所有权。

　　点子之一是Kiva的美国贷款模式。虽然享有国际成就之盛名，Kiva Zip于2012年开始贷款给美国的小企业主。马特·弗兰纳雷的创意在Kiva Zip一位名叫乔尼·普賴斯的 Kiva 志愿者带领的小型团队努力下，终于瓜熟蒂落。普賴斯现在成为该组织的高管。在Kiva博客的一篇帖子中，他引用了自己最喜爱的引语，电视剧《白宫群英》中巴特利特总统多次重复的台词：“下一步做什么？”普賴斯评价道，“我认为这是对待人生的绝妙方式。”

　　即使作为临时志愿者，普賴斯深受鼓舞和支持，自信地问Kiva Zip“下一步做什么”。Zip团队为Kiva的贷款人和借款人提供了彼此更密切联系的机遇——“通过贷款济贫使人们彼此连结”是Kiva的核心使命。

　　2013年初，Kiva Zip团队推出了“对话”功能，这使借款人与贷款人首次可以通过Kiva Zip官网进行交谈。这些联系导致的结果是，借款人在许多未曾预料的方面获得了支持：有些应答者充当了良师益友，另一些应答者变成了客户和品牌宣传员。

　　Kiva Zip团队还负责“社交担保”领域的创新。社交担保着重依赖社会资本来筛选潜在的借款人，在其请求公开放上Kiva网页之前，借款人在“私下筹款期间”必须给平台引入一定数量的贷款人。这个点子的要义在于：如果这个对借款人十分了解的人认为，此人值得信任，那么Kiva贷款群就会现身，为其余的借贷进行众筹。这种社交担保形式对移民以及信用记录太短（或者根本没有记录）而无法获得传统小企业贷款的人来说，特别有帮助。Kiva的美国项目目前让差不多一半的新贷款人加入了Kiva，引入了2500万新贷款。

　　每天，Kiva员工都会不断提问，“下一步做什么？”在大多数情况下，他们提出的答案和想法，因全职员工、志愿者和合作伙伴的多样性而显得丰富多彩。

　　要素3：多样化的团队

　　在我们分析的6大要素中，受访者认为多样性最不重要。我们以为这有所失察。如加里·哈梅尔在其《未来管理》一书中评论的，当同与异相遇，往往会产生一种能量的“小震颤”——灵感之火花会突然闪现。遗憾的是，如哈梅尔所言，许多组织经常借助灌输员工“某种最佳方式”的项目来同化那些异类。创新型组织通过培育多样化的团队——不仅在性别、族类和种族上，而且在生活经验和职业经验、技能和认识方式上——来抵消群体思维的依赖症。

　　为创新打造多样性团队的组织

　　雇用贯通以下三个维度的多样化的人员：人口统计特征、感性和理性能力及类型、以及专业技能和经验；

　　打造能够更好地驾驭多样性的团队；

　　储备可以领导和有助于多元化及包容性团队的员工。

　　仅仅寻求多样性尚有不足。即使异质多样的组织可以获得真正的包容性，从而让外在的看法得以表达。然而，许多组织雇人考虑到了多样化，但随后“上了船”的成员则渐趋同化，许多管理者偏爱和谐一致甚于思想、观点的冲撞，却不知后者才能让富有远见的思想脱颖而出。

　　国际救援委员会（IRC）通过提供服务于40多个国家的避难者和流离失所者，来抗击破话性的人道危机。该组织认识到，要增强多样性，需要作深思熟虑的筹划。2016年，该组织涉及的任务包括：给173,000多名不到1岁的幼儿注射抗麻疹疫苗，治疗186.000多名5岁以下儿童的急性营养不良，提供清洁饮用水于380万人，提供教育机会于150万个儿童，给53,000人提供职业技能培训等。面对如此广泛多样的紧迫使命，国际救援委员会创立了Airbel 中心，一个帮助缩小该组织的有限资源与应对人道需求的巨大复杂性之间落差的研发实验室。

　　Airbel 中心汇聚了来自国际救援委员会内部和外部的项目设计专家、研究者、以人为中心的设计者、行为科学家、战略规划师和技术专家。其多学科团队通常按三位一体方式——项目专家、设计者和战略家——加以组合，并由多面手进行管理。其他专家有时也会加入，以补充完善这一结构。这些团队先构成雏形，然后通过试点项目加以检验，并将前景最佳的规模化，所有这一切旨在实现国际救援委员会的关注焦点，2016年计划服务于2600多万人。

　　Airbel 中心主任奥斯丁·里格斯相信，“尽管这是Airbel的初期，我们能够开发的是行之有效、引人注目的点子，因为屋子里有这么多不同背景的人。”（待续）

　　译自https://ssir.org/articles/entry/is_your_nonprofit_built_for_sustained_innovation