过去十年，越来越多的非营利组织建立了变革理论——即阐明一个组织为了成功所须获得的结果，以及如何独自或与其他机构合作来获得这些结果。非营利组织这样做，或是出于自己的意愿，或是资助机构、董事会成员或者其他合作方要求它们这么做。事实上，根据《创新网络状况评估2010》调查结果，约一半非营利组织回答说，有变革理论，在这些组织中，近80%在过去一年中建立或修订了变革理论。然而，只是在纸上画画图表、线条，并不能保证您的组织做出更好的决策。

　　首先，一个好的变革理论应当回答．．．．如下6大问题：

　　1、 谁．是你寻求影响或使其受益的对象（目标人群）？

　　2、 你试图获得什么．．效益（结果）？

　　3、 你想何时．．获得这些结果（时间）？

　　4、 你和他人将如何．．获得这些结果（活动、战略、资源等）？

　　5、 你将在哪里．．及何种条件下取得这些结果（背景）？

　　6、 为什么．．．你认为自己的理论会得到证实（假定）？

　　变革理论呈现不同的形态和规模，从直接服务组织使用的“电路图”到用于更复杂干预（需要影响多重行动者）的“系统图”。非营利组织有时针对不同的受众采用不同的版本；例如，对外部受众，它们可能使用“摘要图”，而对领导和员工则使用详尽文字版。

　　在我们十多年支持客户开展变革理论研究中，我们发现了6个误区，如果加以避免，可以帮助非营利组织建立可操作的变革理论。

　　1、将说明与希望相混淆。一种变革理论必须阐明一个非营利组．．．．织．将说明获得了什么结果；换句话说，它必须提供何种成功结果。以这种方式定义结果将迫使非营利组织如实报告签约时承诺要产生的影响力，而不仅仅希望发生的东西。尽管憧憬和确立宏大、崇高的目标可以激发利益相关者，但这一切最好留给您的使命陈述而不是您的变革理论。

　　2、以镜子代替目标。一个完善的变革理论不只是反映一个组织已经做的事情；而是阐明该组织将要说明什么，明确为了达到这个目标所需要的活动、战略、资源、能力、文化等等。如果您的变革理论运作，没有让您提出针对这些要素的任何变革，或许您观察还不够深入。

　　3、忽略外部环境因素。完善的变革理论必须明确纳入管理者的预期行为、同类组织的运作、经济景气的预期变化等因素。例如，您为解决某个社区无家可归者问题而苦苦奋斗，了解到即将形成的联盟会对服务提供者的活动进行分类和协调，可能促使您以不同的视角考虑您所开展的活动及可能取得的结果。对外部环境的深入了解有助于您建立一种更务实的变革理论。

　　4、未证实您的理论的可信度。尽管内部对话对于变革理论的发展来说，是司空见惯的出发点，但不应当得出如下的结论：无需齐心协力来证实您的理论是否可信。思考一下“FIRST”的例子，该非营

　　利组织通过亲身实践的、基于导师的项目，来激发年轻人成为科技领袖。该组织进一步完善了其变革理论，包含了关键评估研究和元分析的完整的“文献回顾”，以确定采取何种措施来促使青年人主修理工科；与评估者和学者探讨，FIRST的活动是否足以产生其计划的结果；评审导师、教练和校友的定性资料，以了解该组织的成员最看重的是什么。通过这些颇费时间的努力，在实施变革之前，他们帮助FIRST完善了其项目模型和项目实施步骤。

　　5、建立了一种无法测量的理论。为了随时能够检验、修正和完善您的变革理论，您需要能够测量其关键要素。使您的变革理论操作化的常见方式是，具体阐明输入、输出和成效指标，这是变革理论提示您应当加以跟踪的东西（也称之为建立一个“逻辑模型”）。如果你不能实际收集指标，以了解什么因素在起作用，那么您也就无法在足够深的层次上，具体说明您的变革理论（例如，您可能需要修正预示长期抱负的中间结果）。

　　6、假定您已成竹在胸。要彻底了解您的变革理论，您需要认识和清晰说明作为您的计划之基础的不确定性。学习型组织谨慎地说明其假定，经常思考这些假定是否将得到证实，并考虑它们可以用来检验什么新的假定，以进一步改善影响力。实现这一目标的简单而有力的机制是建立一个“学习议程”——您的组织可以经常进行检验的一系列简单的假定和假设。学习议程有助于确保您的组织的变革理论不断得到改善。