Curtis Chang
Consulting Within Reach创始人和CEO

　　在非营利组织与企业界的所有区别中，有一个常常为人们所忽视，却又影响重大的区别是执行领导力之道。

　　如果你是一个非营利组织的主管，机会就是你所选择的这条道，因为你致力于使命，而非管理艺术。这是对企业领域模式的颠倒，许多人在企业领域首先渴望获得领导地位，并为了获得这些职位而常常在不同的行业间流动。

　　对企业主管来说，对领导艺术的强调，意味着对专业人员来说，在其职业生涯的各个阶段有着一大堆MBA课程。尽管非营利组织MBA课程还只是刚刚起步，难以想象一个典型的中小型组织的主管有可能上这样的课程。当然，财务费用是个问题——有多少草根非营利组织付得起一个新主管攻读MBA的学生贷款？——但还有一个就是人们为了主管的位置而将注意力偏离使命，在教育加油站所花费的漫长时光的高昂代价。

　　在可预见的将来，大多数非营利组织主管都会继续忙着学习管理基本要点。一些优秀的专业培训课程有助于打好基础。但主管仍承担着打好其基础的恒久责任。

　　我的许多客户加入了这一过程，我编辑了一系列资源来帮助他们。它不包含战略、愿景和变迁管理等“有点性感的”主题；它包含的只是涉及人事管理的基本能力：招聘、员工培训、留住人才、绩效评估、激发能动性和解聘。

　　有效执行这些能力的艺术也许并不那么迷人，但任何缺乏这些技能的领导人必然会痛苦不已。因此，如果你感觉自己需要某些帮助，下面是一些可用于自学的资源：

　　招聘

　　决定一个管理者最终失败或成功的最大因素，发生于招聘这一刻。让“合适的人上车”（借用杰姆·柯林斯《从优秀到卓越与社会部门》一书中的话语）是一种艺术形式。这里是“招募艺术速成”（该文所指出的推动招聘的接班人计划的重要性，极具洞察力）。如需更切实的技巧，可以看一下“10个好的招募技巧”。非营利组织可以拓宽其搜寻范围，而无需求助猎头公司是利用社交媒体：请参阅“如何在招募中更好地利用LinkedIn”。

　　员工培训

　　一旦你的人才上了车，你需要自觉地、战略性地培训你的人员。桥星（Bridgestar）的最新研究表明，非营利组织管理者尤其在这方面是个短板，尽管有良好的意愿，并承认其重要性。桥星还为那些希望改善“在职培训项目”的非营利组织管理者制作了有用的指南。

　　留住人才

　　流失风云人物是非营利组织高管常见的痛苦来源。其中某些痛苦是可以避免的。有关留住人才的佳作之一是《爱他们还是失去他们：让优秀人才留下来》。该书提供了有关顶级组织的研究，以及26个关键技能，许多技能即使对小型非营利组织也是适用的。新研究（如这项由北卡罗来纳大学进行的研究）认为，新员工引入组织文化的方式影响到其留在该组织的可能性。

　　绩效考核

　　让你的团队朝着同一个方向行动，且每个人都表现优异，需要一种严格的员工考核流程。然而，我发现非营利组织（尤其那些规模太小而没有人力资源专员的机构）通常忽略这个流程——一些雇员好几年都没有一次正式的考核。这里推荐一本优秀的入门读本《成功要素：一个领先的人力资源公司》。如果你想作更深入的探究，我推荐你一本佳作《改变你的绩效测量》，该书包括趣闻轶事、潜心研究和富有洞察力的分析。

　　激发能动性

　　几乎每个领导者都会说，他们渴望能动性。许多领导者抱怨其员工太被动。假如你已让合适的人上了车，那么真正的问题可能是管理风格。西北大学商学院引入了一项有趣的研究“对某些管理者学会‘无为而治’究竟有多重要”。另一篇文章出自《哈佛商业评论》，题目为“论授权艺术”，该文可以充当这些管理者诊疗镜。对那些希望掌握如何以一种激发能动性的方式来更好地与员工保持个人联系的领导者，可以阅读论述该主题的佳作《最本源的领导力：学会高情商的领导》。

　　解聘

　　令人遗憾的是，有时管理者不得不执行对大多数非营利组织来说最艰难的行动：解聘一个员工。无论这是因为预算削减，还是员工本身表现不佳，解聘充满着许多雷区，需要善用技巧。这里有一篇非常有用的入门介绍“如何解聘一个员工：正确的方法”。如果你缺乏人力资源专业知识，就启动解聘流程，那么得确保你的行为符合所有的法律依据。最后，如果你预料解聘对话会引发与该员工及其余员工产生争议，值得制定一个深思熟虑的计划。对那些面临这种情形的人，我推荐《艰难的对话：如何讨论最重要的问题》一书，这本经典著作系世界闻名的哈佛谈判专案中心的作品。

　　译自https://ssir.org/articles/entry/ The -Five-Minute-Nonprofit-MBA