规模化，可能是近年来非营利部门研究、调查、讨论、撰写最多的主题。许多讨论质量颇高，但大多数聚焦的是如何规模化。例如，《斯坦福社会创新评论》发表了不少富有价值的文章，如“去魅规模化”，这一过程被描绘为“为放大非营利组织影响力建构一个通用框架的五部曲”，以及“放大影响力”，该文章问的是“如何用2X机构获得100X的结果”。《哈佛商业评论》也是如此，该杂志发表了如下的文章，如“为什么最佳非营利组织长不大？”和“如何用社会创投来实现规模化”。这一主题非常热，差不多每周都会收到如何规模化的会议邀请函。

　　这一规模化的热情伴随着一种司空见惯，却又常常误导人的假定。一个聪明、咄咄逼人的千禧一代说道，“我认为自己有办法……随即萌发了减少东非绝对贫困，赋权于美国12年制公共教育中苦苦奋斗的学生，或者培育阿帕拉契亚弱势群体就业技能的洞见。我们每周花一天时间与这些处于萌芽状态的社会企业家见面。我们尽量在激励他们、教导他们，以及将注意力聚焦于哪些因素起作用，哪些因素不起作用，非营利组织业务模式的基本要素，以及最佳社会企业家的严苛生活之间保持平衡。现在有了一个完整的涵盖资助机构、联盟、孵化机构和大学基地项目的生态系统，来激励那些满怀抱负、充满善意、希望解决某个棘手的社会问题的年轻人。他们被告知，“每个点子都是好点子”。还存在一个不断升级的生态系统，它发出了同样误导人的信息给年轻的社会企业家：“启动，然后不断扩展。”

　　我们有关规模化的观点，源自我们数十年来与比尔·德雷顿（Bill Drayton）和罗伊·普罗斯特曼（Roy Prosterman）的交往经历。比尔·米汉（Bill Meehan）与Ashoka创始人比尔·德雷顿建立了工作关系和友谊，德雷顿为比尔确立了一个终生标杆，其目标是取得广泛的、大规模的社会影响力。它执着关注于驱动影响力的因素（而不仅仅是规模），耐心地寻找与资金真正匹配的人才，优先考虑扩展运动的影响力而非促进公众对魅力型领袖的认可。金（Kim）第一次邂逅罗伊·普罗斯特曼是在十二年前，即亨利·R·克拉维斯非营利组织领袖奖获奖演说者遴选期间，自那以后他成为了指路明灯，因为他确信大规模的影响力是可能的，即使预算有限。其他影响深远的克拉维斯奖获奖者——包括孟加拉农村发展委员会（BRAG）、布拉罕协会（Pratham）、海伦·凯勒国际（Helen Keller International）和努力（Endeavor）——亦强化了这一信念。通过与德雷顿和普罗斯特曼等领袖的邂逅，我们逐渐意识到，影响力的升级通过不断锤炼战略领导力基本原理这样一个有意识的过程，可以获得有效的实现。

　　并非意外，德雷顿和普罗斯特曼具备三个共同特征。第一，两者都创立了组织，并在推动全球社会运动中扮演了一种撬动作用：在德雷顿的案例中是社会企业家精神，在普罗斯特曼的案例中是农村土地改革。第二，两者从一开始就关注影响力的扩展而非规模。两者都非常重视组织使命、战略和影响力评估的精细化。第三，两者都肯花时间，以确保其组织的影响力引擎在组织规模扩大之前做到有备无患，有效运作。在1990年，即创始十周年，Ashoka的预算还只有140万美元；大约25年后，其预算达到了4150万，Ashoka在36个国家拥有了办事处。在其头二十年的大部分时间里，Landesa（美国农村发展研究中心）的年预算低于100万；更确切地说，大部分时间少于20万。至2016年，Landesa有了约1200万的年预算，它在十个国家聘用了146个人。

　　重要的是，德雷顿和普罗斯特曼都拒绝过早积累“燃料”的诱惑。两者都对融资形式非常挑剔。因为他们认为这种做法与其组织模式不合拍，德雷顿不寻求基金会的资助，而普罗斯特曼不寻求政府的资助。在二十年间，普罗斯特曼是在靠近华盛顿大学的一室一厅公寓的起居室运作Landesa的。四五个成员每天过来工作，坐在起居室的书桌和餐桌边；一些文件堆在浴缸里！然而，尽管缺少一个起码的办公室，普罗斯特曼和其小团队不断地完善Landesa模式，并产生了深远的影响力：作为其努力的直接结果，亿万名佃农获得了产权。

　　规模化是一个重要的主题，对某些处于特定条件下的非营利组织来说，是产生影响力的有力方式。

　　（译者按：本文标题所提到的七要素指的是，一个高绩效的非营利组织融合了如下七个要素：使命、筹资、理事会治理、影响力评估、人才和组织、洞察力和勇气。）

　　译自《影响力的引擎：非营利组织战略领导力的要素》（Meehan III & Jonker (2018): Engine of Impact: Essentials of Strategic Leadership in the Nonprofit Sector，Stanford University Press）