经济发展不一定令所有人受惠，事实刚好相反，贫富悬殊和不公平等现象充斥社会各阶层。法国的社会企业运动由此应运而生，为社会的共同利益和发展包容性的经济模式而发展开来。其中一位主要领袖为布尚克（Jean-Marc Borello），他创立了法国最大的社会企业，名为 SOS 集团（Groupe SOS），是社会经济的先驱和创革者。

　　布尚克没有优越的学历，但拥有丰富的前线工作经验。他 18 岁开始在小区中心工作，为低下阶层的青少年提供服务，令他培养了卓越的人际技巧和浓烈的同情心。其后 10 多年，布尚克成为边缘青少年的街头导师，更令他深切体会到特殊社群的需求和福利政策的不济。布尚克继而为马赛市巿长效力，并于 1981 年进入内政部工作，亲身体验复杂的官僚运作，同时也广拓人脉关系。他于 1984 年成立「SOS 戒毒服务」，为戒毒复康者寻找工作机会；第二年，他成立了「住屋和关怀机构」，为艾滋病人提供支持。

　　不一样的社会创业家

　　为维持生计，布尚克当起一家经营酒店、餐厅及夜总会的机构的行政总裁，白天专注于社会事业，晚上则打理生意，练就了他的商业触觉和管理技巧。到 1994 年，布尚克成立了「整合和替代方案」，主要为儿童和未成年人提供服务和保护。这三家机构成为了 SOS 的创始组织，于 1995 年合并成为 SOS 集团。同时，布尚克亦决定全职打理 SOS，把它发展成为一家影响公共政策、雇用上万名员工和影响百万人的社会企业。

　　包容式的经济模式

　　30 多年来，法国历届政府的福利政策均由上而下，往往沦为政治注码。制定政策的官员对弱势社群的认识有限，不理解他们的长远需求，流于片面和短视，推出的政策又层层迭迭，结果令社福机构提供同类的服务，互相竞争，而效果有限，徒浪费公款。这些由政府资助的机构，均不敌私营集团的竞争。

　　布尚克提出以全面的方法解决贫穷问题。事实上，健康、房屋、就业等问题环环相扣，是贫困人士难以解决的困扰。布尚克认为，最有效的方案是了解低收入人士的个别需要，为他们制定适合的服务，而不是一刀切的政策。SOS 以迎合社会的基本需要为己任，从 2000 年起，在医疗、教育、就业、护老和房屋五方面不断发展，逐年扩大服务范围。2005 年发展日托教育服务，为 6 岁至 10 岁的弱势儿童提供教育和辅导，免得他们要在寄养中心生活。 SOS 辖下有 550 套公寓，为边缘人提供一个过渡性的居所。集团提供隔代住宿，为长者把房间租给有需要的年轻人，长者既可以有额外收入，又可以有人作伴。这些服务补救了政府紧急服务的不足，并为政府每年节省一千多万欧罗。

健康、房屋、就业等问题环环相扣，是贫困人士难以解决的困扰。

　　控股公司模式

　　布尚克以私人企业发展的理念去扩大 SOS 的规模。从 2002 年起，集团以每年平均 30% 的速度增长，通过发展创新项目、收购和合并令 SOS 的服务多元化。有些收购把原来纯商业的运作，改变成有社会影响的企业。例如集团收购了一间私家医院，把它的运作扭转，减低收费和盈利，注入社会目标。有些合并则把运作不济的社企重新整顿，加强管理。在竞投社会服务合约时，政府往往也倾向支持 SOS。现在集团有 45 家社会企业和非牟利机构，雇用 1.1 万多名员工。辖下在全国 19 个地区有 330 所设施，包括医院、幼儿院、护老院、教育机构、廉价住房、戒毒中心和残疾人士设施。2013 年的营业额达 5.6 亿欧罗，所有利润都拨作储备，或再投资在新项目上，受惠人士超过 100 万。

　　集团以慈善控股公司模式管理旗下的企业，外表像一家大机构，内里的社企创革者则可全情投入各自的运作。虽然组织庞大， 但控股公司有高效的管理结构，由一家中央服务公司为各子公司提供会计管理、财务融资、人力资源、宣传筹款、法律咨询等工作。整体而言，旗下的大、小社企可减省运作成本、资金等挑战，并借助集团各方面的优势而发展。主席布尚克的理念「不是要养一条巨鲸，而是创造一群活鱼。」（任真摘）