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　　在预算中增加间接费用

　　EdelGive基金会在几年前意识到其受助机构没有包含重要支出后，就把间接费用预算列为优先事项，这导致经常要求对项目明细进行调整，以覆盖未列入预算的支出。但沙阿承认，民间组织并不是造成这一问题的唯一原因。她说道，“坦白地说，即使资助机构也需要了解间接费用预算。”整个行业发生的事情不是民间组织的错，而是资助机构与其打交道的方式。

　　资助机构说给我一份预算。然后，资助机构再增加5%或10%的非项目费用，民间组织就得到了一笔资助款。随后，就开始了一波无意义的围绕项目明细的调整。”

　　如今，EdelGive与受助机构合作，明确战略计划，确定每年执行该计划的成本，并给予受助机构在“真实成本”预算内运作的自由。沙阿说:“这样做的整个想法是为了刺激围绕预算的思考。”“这应该是一次严肃的操作。你不是在为资助机构做预算，而是在为自己机构做预算。”

　　钱德拉同意，资助机构和民间组织都缺乏对间接费用的充分了解，这一观点与美国布里吉斯潘集团的研究完全一致，该研究在《重启资助的时机》中描述了这一观点。他说道，“民间组织不完全明白如何编列预算，捐助团体对此也不甚了解。”“我认为双方都需要了解间接费用对实现预期效果的重要性。”

　　ATECF从一开始就把间接费用预算作为优先考虑事项。钱德拉解释道，“我们的特殊使命是资助间接费用，因为我们相信这是最高的回报。我们想证明，通过资助这一费用，你实际上可以创造非常高的社会回报。”他相信这项研究将支持这一观点。“你会看到，有证据表明，这是必须做的正确事情，这样做会产生巨大的回报。”

　　组织拓展的例证

　　对印度的资助机构或民间组织来说，组织拓展并不是一个自然而然形成的。沙阿回忆道，在EdelGive成立的最初几年里，“民间组织对任何有关增长和规模的指导意见都有很大的抵触。”许多资助机构也反对，告诉她:“你不懂sevabhav。“Sevabhav的重点不是增长和规模，而是服务。所以就出现了这种奇怪的情况，资助机构显然没有注意到能力建设，而民间组织自身对于能力究竟对自己的(服务)价值有何影响也全然无知。”

　　EdelGive通过向受助机构提供一揽子协议突破了阻力，沙阿说道，“如果你想与EdelGive合作，你就会获得资助，并得到能力建设方面的建议。”该组织采用了一种风险资本方法来弥补受助机构治理、战略和管理方面的不足。“我们借鉴了这种方法，并表示，如果我们一致同意在某些领域需要帮助，我们将会找到资源来这样做。

　　经验显示，能力建设援助一般会涉及四个领域：战略和财务规划、人力资源(招聘、培训和绩效评价)、系统流程和技术、筹资和财政可持续性。沙阿指出，令人惊讶的是，许多民间组织并不把筹款作为一项核心活动。当她声称筹款几乎与项目一样重要时，“很多民间组织都认为我疯了，但如果没有资助，你就无法生存。你需要有能人，因为筹款是一门艺术。”

　　在钱德拉看来，组织发展是资助间接费用的必不可少的部分。“我们意识到，通过投资于组织能力，我们有限的资源可以产生最大的影响力。这就是我们十年前开始慈善之旅的地方，它从来没有让我们失望过。我可以毫无疑问地告诉你，那些对能力进行投资的资助机构已经多次见证了回报。”

　　“素质教育支持信托基金”(QUEST) 14年的成长历程就是一个很好的例子。在最初十年里，“探索之旅”为马哈拉施特拉邦各个地区的部落和农村学校的孩子们开发了教育改进项目。在此期间，该信托基金成功地帮助了大约47000名儿童。“素质教育支持信托基金”董事长兼受托人Nilesh Nimkar对Dasra参会者表示，“我们从一开始就产生了良好的影响。但结果，扩展项目运作规模的请求超过了信托基金的能力。需求很大，但我们无法答应这些要求。“素质教育支持信托基金”规模仍然较小，因为它没有资金投资于组织能力建设，其领导人也没有经验或培训渠道来拓展成长战略。

　　这种情况在三年前开始改变，当时ATECF和L&T Finance前董事长Y.M. Deosthalee评估了“素质教育支持信托基金”的扩张难题，并与该组织合作支付一系列非项目费用。尼姆卡尔解释道:“在专家们指导我们一段时间之前，我们无法描述我们的组织需求或实际运营成本，因为我们从来没有这样做过。”对非项目成本的投资推动了“素质教育支持信托基金”的成长。如今，这项计划惠及了214000名儿童，仅在三年内就增长了四倍。

　　随着“素质教育支持信托基金”和其他机构数量的增加，证据表明能力建设会带来更大的影响力，钱德拉敦促其他机构效仿。他说道，“我鼓励所有民间组织和捐赠者尽早开始这一旅程。这不是一段轻松的旅程，这是一段充满颠簸的旅程，一段艰难的旅程。但一旦你开始了，你就会在很多方面让组织变得更优秀、更强大。”

　　终结系统性剥夺

　　改变根深蒂固的资助习惯需要时间，这些方式让许多民间组织无法发挥其影响潜力。这是一个复杂的、系统性的问题，需要所有利益相关者共同努力来解决。但资助机构掌控着钱袋，这就把领导责任放到了他们肩上。对大多数人来说，这意味着需要意识到资助长期不足问题，然后改变资助观念和习惯。

　　ATECF和EdelGive是少数旨在为这些做法建模的资助机构。2020年，它们与其他三个基金会和布里吉斯潘集团共同发起了一项跨年度的“印度为成长而付出”(Pay-What-It-Takes India)倡议，致力于建设更强大、财务更有弹性的民间组织。儿童投资基金基金会、福特基金会和印度奥米迪亚网络亦加入了这一行列。（续完）

　　作者简介

Pritha Venkatachalam，布利吉斯潘集团孟买办事处合伙人、南亚市场影响力部部长。

Donald Yeh，布利吉斯潘集团孟买办事处合伙人。

Shashank Rastogi，布利吉斯潘集团孟买办事处负责人。

　　摩诘译，译自《斯坦福社会创新评论》官网https://ssir.org/articles/entry/how_to_overhaul_grantmaking_in_india#